Все оттенки agile и scrum

_НАТАЛЬЯ ГАРАХАНОВА, ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ В DIGITAL-АГЕНТСТВЕ BLACK ENGINE И КООРДИНАТОР КУРСА «СОЗДАНИЕ ПРОДУКТА», ДАЕТ СЕМЬ ПРОСТЫХ СОВЕТОВ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ СПРАВИТЬСЯ СО СТРЕССОМ

ПЕРЕХОДА НА ГИБКИЕ МЕТОДОЛОГИИ И СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС АДАПТИВНЫМ._ Все больше компаний переходит с проверенной временем каскадной модели разработки на гибкие методологии Agile. Mail.Ru использует

их с 2012 года, позже на Agile перешли команды Сбербанка, DodoPizza и другие. Здесь все построено на итеративной разработке — то есть подход не комплексный, а по частям. Требования к

проекту формируются динамически, меняясь по ходу процесса. Agile не содержит практик, он определяет ценности и принципы, которыми руководствуются успешные команды. Самые популярные

методологии гибкой разработки — это Скрам (Scrum), Канбан (Kanban) и бережливое производство (Lean production). Хотя они предназначены для разных задач, но все способствуют улучшению

производительности, более быстрому выходу продукта на рынок и повышению эффективности командной работы. Scrum — наиболее распространенная методология по принципам Agile, поэтому в статье

будем опираться на ее постулаты, чтобы не сбить читателя с толку. Переход на Scrum первоначально сопровождается потерей эффективности и может происходить сложно и утомительно для сотрудников

и руководства. Иллюстрации представлены отечественными художниками, чтобы затронуть архетипичные струны таинственной русской души. ОБЕСПЕЧЬТЕ ПОДДЕРЖКУ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА Если компания

решается начать работать по одной из гибких методологий, то все изменения необходимо начинать с топ-менеджмента. Иначе это может вызвать ощутимый конфликт интересов. Начиная работать

по-новому, сотрудники выходят из зоны комфорта. Привычное уже не работает, а полного понимания новых процессов еще нет. Сотрудники встретят любое нововведение с обоснованным сопротивлением.

Могут начаться постоянные жалобы: то «слишком много задач», то «недостаточно ресурсов», то «если по-старому быстрее, то почему надо делать по-новому медленнее?». Только полная и

безоговорочная поддержка со стороны высшего руководства поможет избежать столкновений. Переход проходит более гладко, если топ-менеджмент поддерживает и приветствует командное принятие

решений. Пригласите в команду Agile-коуча или отправьте сотрудников на курсы При переходе на Scrum очень важно выстроить все процессы изначально правильно. Иначе это будет псевдо-Scrum, что

приведет компанию к плачевным результатам. Пригласите для сотрудничества эксперта-практика по гибким методологиям — Agile-коуча. Он должен быть не из команды, а профессионалом извне и иметь

опыт внедрения Agile в разных ситуациях. Услуги таких экспертов стоят дорого, и не каждая компания может себе это позволить. Если на данный момент эксперт-практик не по карману, то есть

более бюджетный вариант. Выберите людей, которые будут ответственны за внедрение гибких методологий, и отправьте их на курсы. Чтение книг не заменит опыта внедрения Agile в реальной жизни,

поэтому обучение сотрудников у профессионалов гарантированно убережет вас от дорогостоящих ошибок. Выберите Scrum-мастера из команды Что будет, если в сформированный коллектив внедрить

нового человека, да еще и заявить, что он будет курировать и направлять процесс разработки? Все побегут плакаться ему в жилетку или объединятся против? Именно поэтому Scrum-мастер в отличие

от Agile-коуча должен быть своим в доску. Миссия приглашенного коуча —смотреть на процесс со стороны и подсказывать нужные действия. Scrum-мастер полностью погружается в жизнь команды. Это

лидер, который старается направить команду в русло соблюдения принципов Scrum. Он помогает команде в коммуникациях друг с другом, поддерживает открытое высказывание мнений среди коллег.

Нередко ему приходится разрешать конфликты и улаживать ссоры. Внимательно наблюдая за процессом, за проведением daily-scrum встреч, ретроспектив, чтобы все понимали и принимали Scrum,

поддерживая позитивный настрой, он всегда готов прийти на помощь и своим личным примером мотивирует команду на успех. Scrum-мастер часто выполняет роль «слуги». На английском языке это

звучит как «servant-leader» («служащий лидер»). Scrum-мастер устраняет препятствия на пути команды и обеспечивает ее всем необходимым для эффективной работы. Если завис сервер или произошли

другие технические неполадки, он обращается к системным администраторам и решает проблему. Закупает методические пособия и техническую литературу, обеспечивает досками для брейнстормов и

выполняет много другой рутинной работы, чтобы процессы в команде шли гладко. Когда Scrum-мастер понимает, что проблема не может быть решена на его уровне, он обращается к высшему

руководству. Добивайтесь самоорганизации внутри команды Необходимо дать понять команде, что «главного» нет. Главный — это сама команда, у которой есть общая цель. Наличие общей цели

предполагает и общую ответственность. Практика показывает, что в  самоорганизующихся командах повышается мотивация. При общей заинтересованности в таких командах развивается

доброжелательность и взаимопомощь. Если что-то идет не по плану или член команды не справляется с задачей, все помогают друг другу, на благо общей задаче. Никто не будет сидеть сложа руки во

время спринта и ждать, пока «Вася пофиксит баги», так как он утащил к себе эту задачу из бэклога. Все понимают, что если Вася этого не сделает или сделает не вовремя, то эффективность

снизится и запланированный результат не будет достигнут. Поэтому баги пофиксит тот, кто менее загружен и уже справился со своими текущими задачами. Эффективная реализация бизнес-проектов

требует наличия сотрудников, которые обладают знаниями и навыками в самых разных областях. Могут понадобиться инженеры, программисты, дизайнеры, маркетологи, финансисты, ученые. Прежде всего

работа в такой команде будет мощным развитием soft-skills для ее участников. Эти люди часто говорят на разных языках, и им трудно понять друг друга. Могут возникнуть конфликты. Но если

каждый участник команды будет стремиться развиваться и добиваться взаимозаменяемости, то это значительно снизит риск возникновения споров и недопонимания. Польза кроссфункциональных команд в

том, что они способны совершить прорыв, предложить и внедрить нестандартное решение. Разные точки зрения будут подталкивать команду к поиску оптимальных методов реализации проекта и

способствовать появлению творческих подходов к решению проблем. Главное — обеспечить в команде здоровую обстановку и следить, чтобы никто из ее участников не отгораживался от остальных, а

свободно делился идеями и мнениями. Спринт — отрезок времени, который берется для выполнения определенного (ограниченного) списка задач. Часто команда разработки выбирает интервал 2–4 недели

(длительность определяется командой один раз). Бэклог Спринта — это список работ, который определила команда и согласовала с владельцем продукта на ближайший отчетный период (спринт).

Задания в спринт-бэклог берутся из product-бэклога. Бэклог продукта — это упорядоченный список всего, что может понадобиться в продукте. Это единственный источник требований для любого вида

изменений, которые могут быть внесены в продукт. Обязательно проводите ретроспективу Ретроспектива — обязательное мероприятие в Scrum. Это командная встреча, когда все участники обсуждают и

пересматривают работу во время последнего спринта или итерации. Когда команда сформировалась недавно и имеет не совсем четкие представления о работе по Agile, результатом будет плохое

планирование, срыв сроков и путаница с задачами. Конечно, на помощь придут и Scrum-мастер, и владелец продукта. Но ретроспектива полезна тем, что помогает команде не только анализировать

свои действия, работать над ошибками, но и создавать план улучшений. Основное правило во время ретроспективы — соблюдать доброжелательность и давать высказаться всем по очереди. Не следует

слишком акцентировать внимание на провалах, лучше подробно проработать план работы над ошибками. Если команда встала в тупик и не может найти решение проблемы или появились явные разногласия

на уровне конфликта, то следует разбить проблему на мелкие части и вносить изменения постепенно, проверяя их эффективность. У каждой ретроспективы должна быть цель. Не стоит превращать

мероприятие в OpenMic, когда каждый участник может излить душу, поговорить о своей боли и разойтись. Цель ретроспективы — получить четкий план, по которому команда будет работать дальше.

Быстро решайте конфликты Самоорганизующиеся и кроссфункциональные команды часто бывают благодатной средой для конфликтов. На первых порах избежать столкновений не получится, поэтому надо

научиться быстро устранять их разрушительные последствия. Главное — вовремя выявить конфликт в команде. Он может вспыхнуть внезапно по вполне понятной причине, а может протекать в скрытой

форме без видимых причин. Если внимательно наблюдать и обращать внимание на опасные признаки, то можно урегулировать конфликт в зачаточной стадии. Это сэкономит не только много времени в

будущем, но и позволит не потерять в эффективности. Если вы не уследили и бомба все-таки разорвалась, то после нейтрализации последствий столкновения мудро потратить время на выяснение

причины конфликта. Были ли это разногласия по поводу рабочего процесса или межличностные противоречия? Присмотритесь к участникам конфликта, подумайте, что именно могло вызвать такую реакцию

сотрудника и какие меры можно принять, чтобы такая ситуация не повторилась в будущем. Призовите сотрудников высказаться открыто, но в конструктивном ключе. Пусть каждый внесет свои

предложения по урегулированию ситуации. Если люди сами предложат мирный путь разрешения проблемы, то станут придерживаться его с большим энтузиазмом, так как это была командная идея. В

конечном счете это еще больше сплотит коллектив. Если вы задаетесь вопросом — стоит или не стоит переходить на гибкие методологии, то ответ по большей части «да». Есть области, где лучше

использовать модифицированную модель водопада. Но в большинстве проектов гибкие методологии помогут сэкономить время, увеличить производительность и наладить процесс. И теперь вы знаете, как

начать переход менее безболезненно!