Все оттенки Agile и Scrum

Полная версия печатной версии журнала доступна бесплатно после регистрации

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта», дает семь простых советов, которые помогут справиться со стрессом

перехода на гибкие методологии и сделать процесс адаптивным.

Все больше компаний переходит с проверенной временем каскадной модели разработки на гибкие методологии Agile. Mail.Ru использует их с 2012 года, позже на Agile перешли команды Сбербанка,

DodoPizza и другие.

Здесь все построено на итеративной разработке — то есть подход не комплексный, а по частям. Требования к проекту формируются динамически, меняясь по ходу процесса. Agile не содержит практик,

он определяет ценности и принципы, которыми руководствуются успешные команды.

Самые популярные методологии гибкой разработки — это Скрам (Scrum), Канбан (Kanban) и бережливое производство (Lean production). Хотя они предназначены для разных задач, но все способствуют

улучшению производительности, более быстрому выходу продукта на рынок и повышению эффективности командной работы.

Scrum — наиболее распространенная методология по принципам Agile, поэтому в статье будем опираться на ее постулаты, чтобы не сбить читателя с толку.

Переход на Scrum первоначально сопровождается потерей эффективности и может происходить сложно и утомительно для сотрудников и руководства. Иллюстрации представлены отечественными

художниками, чтобы затронуть архетипичные струны таинственной русской души.

Если компания решается начать работать по одной из гибких методологий, то все изменения необходимо начинать с топ-менеджмента. Иначе это может вызвать ощутимый конфликт интересов.

Начиная работать по-новому, сотрудники выходят из зоны комфорта. Привычное уже не работает, а полного понимания новых процессов еще нет. Сотрудники встретят любое нововведение с обоснованным

сопротивлением. Могут начаться постоянные жалобы: то «слишком много задач», то «недостаточно ресурсов», то «если по-старому быстрее, то почему надо делать по-новому медленнее?».

Только полная и безоговорочная поддержка со стороны высшего руководства поможет избежать столкновений. Переход проходит более гладко, если топ-менеджмент поддерживает и приветствует

командное принятие решений.

Пригласите в команду Agile-коуча или отправьте сотрудников на курсы

При переходе на Scrum очень важно выстроить все процессы изначально правильно. Иначе это будет псевдо-Scrum, что приведет компанию к плачевным результатам. Пригласите для сотрудничества

эксперта-практика по гибким методологиям — Agile-коуча. Он должен быть не из команды, а профессионалом извне и иметь опыт внедрения Agile в разных ситуациях.

Услуги таких экспертов стоят дорого, и не каждая компания может себе это позволить. Если на данный момент эксперт-практик не по карману, то есть более бюджетный вариант. Выберите людей,

которые будут ответственны за внедрение гибких методологий, и отправьте их на курсы.

Agile в реальной жизни, поэтому обучение сотрудников у профессионалов гарантированно убережет вас от дорогостоящих ошибок.

Что будет, если в сформированный коллектив внедрить нового человека, да еще и заявить, что он будет курировать и направлять процесс разработки? Все побегут плакаться ему в жилетку или

объединятся против? Именно поэтому Scrum-мастер в отличие от Agile-коуча должен быть своим в доску.

Миссия приглашенного коуча —смотреть на процесс со стороны и подсказывать нужные действия. Scrum-мастер полностью погружается в жизнь команды. Это лидер, который старается направить команду

в русло соблюдения принципов Scrum. Он помогает команде в коммуникациях друг с другом, поддерживает открытое высказывание мнений среди коллег. Нередко ему приходится разрешать конфликты и

улаживать ссоры. Внимательно наблюдая за процессом, за проведением daily-scrum встреч, ретроспектив, чтобы все понимали и принимали Scrum, поддерживая позитивный настрой, он всегда готов

прийти на помощь и своим личным примером мотивирует команду на успех.

Scrum-мастер часто выполняет роль «слуги». На английском языке это звучит как «servant-leader» («служащий лидер»). Scrum-мастер устраняет препятствия на пути команды и обеспечивает ее всем

необходимым для эффективной работы.

Если завис сервер или произошли другие технические неполадки, он обращается к системным администраторам и решает проблему. Закупает методические пособия и техническую литературу,

обеспечивает досками для брейнстормов и выполняет много другой рутинной работы, чтобы процессы в команде шли гладко.

Когда Scrum-мастер понимает, что проблема не может быть решена на его уровне, он обращается к высшему руководству. Добивайтесь самоорганизации внутри команды Необходимо дать понять команде,

что «главного» нет. Главный — это сама команда, у которой есть общая цель. Наличие общей цели предполагает и общую ответственность. Практика показывает, что в  самоорганизующихся командах

повышается мотивация. При общей заинтересованности в таких командах развивается доброжелательность и взаимопомощь.

Если что-то идет не по плану или член команды не справляется с задачей, все помогают друг другу, на благо общей задаче. Никто не будет сидеть сложа руки во время спринта и ждать, пока «Вася

пофиксит баги», так как он утащил к себе эту задачу из бэклога. Все понимают, что если Вася этого не сделает или сделает не вовремя, то эффективность снизится и запланированный результат не

будет достигнут. Поэтому баги пофиксит тот, кто менее загружен и уже справился со своими текущими задачами.

Эффективная реализация бизнес-проектов требует наличия сотрудников, которые обладают знаниями и навыками в самых разных областях. Могут понадобиться инженеры, программисты, дизайнеры,

маркетологи, финансисты, ученые.

Прежде всего работа в такой команде будет мощным развитием soft-skills для ее участников. Эти люди часто говорят на разных языках, и им трудно понять друг друга. Могут возникнуть конфликты.

Но если каждый участник команды будет стремиться развиваться и добиваться взаимозаменяемости, то это значительно снизит риск возникновения споров и недопонимания.

Польза кроссфункциональных команд в том, что они способны совершить прорыв, предложить и внедрить нестандартное решение. Разные точки зрения будут подталкивать команду к поиску оптимальных

методов реализации проекта и способствовать появлению творческих подходов к решению проблем.

Главное — обеспечить в команде здоровую обстановку и следить, чтобы никто из ее участников не отгораживался от остальных, а свободно делился идеями и мнениями. Спринт — отрезок времени,

который берется для выполнения определенного (ограниченного) списка задач. Часто команда разработки выбирает интервал 2–4 недели (длительность определяется командой один раз).

Бэклог Спринта — это список работ, который определила команда и согласовала с владельцем продукта на ближайший отчетный период (спринт). Задания в спринт-бэклог берутся из product-бэклога.

Бэклог продукта — это упорядоченный список всего, что может понадобиться в продукте. Это единственный источник требований для любого вида изменений, которые могут быть внесены в продукт.

Обязательно проводите ретроспективу Ретроспектива — обязательное мероприятие в Scrum. Это командная встреча, когда все участники обсуждают и пересматривают работу во время последнего спринта

или итерации.

Когда команда сформировалась недавно и имеет не совсем четкие представления о работе по Agile, результатом будет плохое планирование, срыв сроков и путаница с задачами. Конечно, на помощь

придут и Scrum-мастер, и владелец продукта. Но ретроспектива полезна тем, что помогает команде не только анализировать свои действия, работать над ошибками, но и создавать план улучшений.

Основное правило во время ретроспективы — соблюдать доброжелательность и давать высказаться всем по очереди. Не следует слишком акцентировать внимание на провалах, лучше подробно проработать

план работы над ошибками. Если команда встала в тупик и не может найти решение проблемы или появились явные разногласия на уровне конфликта, то следует разбить проблему на мелкие части и

вносить изменения постепенно, проверяя их эффективность.

У каждой ретроспективы должна быть цель. Не стоит превращать мероприятие в OpenMic, когда каждый участник может излить душу, поговорить о своей боли и разойтись. Цель ретроспективы —

получить четкий план, по которому команда будет работать дальше.

Самоорганизующиеся и кроссфункциональные команды часто бывают благодатной средой для конфликтов. На первых порах избежать столкновений не получится, поэтому надо научиться быстро устранять

их разрушительные последствия. Главное — вовремя выявить конфликт в команде. Он может вспыхнуть внезапно по вполне понятной причине, а может протекать в скрытой форме без видимых причин.

Если внимательно наблюдать и обращать внимание на опасные признаки, то можно урегулировать конфликт в зачаточной стадии. Это сэкономит не только много времени в будущем, но и позволит не

потерять в эффективности. Если вы не уследили и бомба все-таки разорвалась, то после нейтрализации последствий столкновения мудро потратить время на выяснение причины конфликта. Были ли это

разногласия по поводу рабочего процесса или межличностные противоречия? Присмотритесь к участникам конфликта, подумайте, что именно могло вызвать такую реакцию сотрудника и какие меры можно

принять, чтобы такая ситуация не повторилась в будущем.

Призовите сотрудников высказаться открыто, но в конструктивном ключе. Пусть каждый внесет свои предложения по урегулированию ситуации. Если люди сами предложат мирный путь разрешения

проблемы, то станут придерживаться его с большим энтузиазмом, так как это была командная идея. В конечном счете это еще больше сплотит коллектив.

Если вы задаетесь вопросом — стоит или не стоит переходить на гибкие методологии, то ответ по большей части «да». Есть области, где лучше использовать модифицированную модель водопада. Но в

большинстве проектов гибкие методологии помогут сэкономить время, увеличить производительность и наладить процесс. И теперь вы знаете, как начать переход менее безболезненно!

Тел./ф.: +7 (495) 539-30-20